الـمـدارس التـنـظـيـمـيـة

الفـصـل الـثـانـي: الـمـدارس التـنـظـيـمـيـة

عرف تسيير المؤسسات تطورا كثيرة منذ مئات السنين،من خلال أراء وأفكار ونظريات العديد من الكتاب والمفكرين والممارسين،والذي تم جمعهم في مدارس تنظيمية،ودراسة والعمل باقتراحاتهم ونظرياتهم،سواء كانت نظريات وصفية(Descriptives)،نتفسيرية(Explicatives) أو حكمية(Prescriptives)،وتسعى هذه النظريات غبر المدارس المختلفة إلى ملاحظة سير المؤسسات والبحث عن أسباب الظواهر من أجل استخراج الحكم أو قواعد التسيير،وذلك في طريق البحث عن أحسن نجاعة للمؤسسات،انطلاقا من أعمال فريديريك تايلور (1856-1915) حول تقسيم العمل وتنظيمه وفايول (1841-1925)حول الإدارة وتنظيم المسؤوليات في المؤسسات وتقسيم الوظائف وغيرها،ولقد تعاقبت الأعمال والبحوث مما أدى إلى ظهور عدة اتجاهات أو مدارس كما سنتناول ذلك.

1- المدرسة الكلاسيكية: نتيجة للثورة الصناعية في القرن التاسع عشر وتركز وسائل الإنتاج،ظهر إلى الوجود شكل جديد للعمل في بداية القرن العشرين،حيث جلب القطاع الصناعي يد عاملة كبيرة من الفلاحة التي كانت قليلة التكيف مع الإنتاج التقني،في هذا السياق يمكن تحديد الاتجاهات التي تناولتها المدرسة التقليدية بالدراسة في ثلاث نواحي كالآتي ( 1): 

الأول: زيادة الإنتاجية من خلال دراسة الجوانب الفنية للعمل والأساليب والظروف التي تؤدي إلى تحقيق الكفاءة الإنتاجية للعناصر المشتركة وذلك على مستوى الإدارة التنفيذية(الورشة )،وهو ما ركزت عليه حركة الإدارة العلمية،يتميز بأنه توجه تسييري لـفريديريك تايلور من خلال حديثه عن التنظيم العلمي للعمل،

الثاني: دراسة الإدارة "كعملية " تعتمد على عدد من الوظائف التي يجب على المدير اضطلاع بها،ومن خلال هذه الوظائف تم تنمية عدد من المبادئ الإدارية التي يمكن تطبيقها على الأفراد والمؤسسات،وهو ما تناوله هنري فايول في حديثه عن التنظيم الإداري للعمل.

الثالث: دراسة الإدارة من خلال ما يسمى " التنظيم البيروقراطي " للوصول إلى الكفاءة الإدارية بتطبيق مبادئ البيروقراطية،والذي كان بالتوازي مع الاتجاه الأول والثاني،من خلال أفكار ماكس فيبر حول البيروقراطية ذات التوجه السوسيولوجي.

باختصار تركز المدرسة التقليدية على الكفاءة التنظيمية لتحقيق نجاح المؤسسة

1.1-تايلور والتنظيم العلمي للعمل(1856-1915)(Taylor et l’organisation scientifique du travail):

تعتمد الفكرة الأساسية لتايلور على أنه يمكن رفع إنتاجية العامل الضعيفة بأقل جهد مع الحصول على أجر أحسن،من خلال التركيز على زيادة كفاءة العمال الذي يعتمد على التصميم العلمي للوظائف،وقد كان تصوره الأساسي يتمثل في وجود طريقة مثلى لأداء أي وظيفة وأن هذه الطريقة المثلى لابد أن يتم اكتشافها واستخدامها.وهناك أربعة مبادئ هامة تنبثق عن البحث عن تحسين الإنتاجية وهي(2):

-   تطوير علم حقيقي لكل جزء من الوظيفة المراد انهاؤها وتحديد أفضل الطرق العلمية لأداء هذه الوظيفة أو بعبارة أخرى الدراسة العلمية للعمل والذي يتمثل في: تحليل،تفكيك،تحديد،توقيت العمليات(دراسة الوقت والحركات)،وكل هذا التصميم للعمل من صلاحيات الإدارة،ولكن النتيجة تعود على العامل بالإيجاب،حيث يصبح ماهرا ومختص في التنفيذ.

-   اختيار العمال على أسس علمية وتحميل كل عامل مسؤولية إنجاز الوظيفة التي تتناسب مع اختياره،من خلال التركيز على بعض الخصائص مثل :المقدرة،قوة العضلات،ومقاومة التعب .

-   تثقيف العمال وتطويرهم والتأكد من أنهم يستعملون أفضل الوسائل العلمية،محاولة منه إيجاد محفزات يتجاوب معها العمال،وزيادة الأجور للعمال الذين ينتجون أكثر.

-   التعاون الودي  بين الإدارة والعمال ،بإيجاد رئيس للعمال يعطي تعليماته ويشرف على العمال المكلفين بإنجاز خطوات العمل ومراحله،وهذا طبعا بعد تجزئة وتقسيم النشاطات.

في الأخير نستنتج بأن هذه المبادئ ما هي إلا تطبيق لمعايير محددة علميا،حيث العمال يطبقون المبادئ التي أعدت لهم من خلال الدراسة العلمية للعمل دون احتجاجات،فهي مبادئ غير قابلة للنقاش،ومنه فإن العمل يصبح عقلاني ورشيد.

وهناك عدة مفكرين آخرين ساهموا في تطوير الإدارة العلمية ومنهم:هنري غانت،فرانك وزوجته ليليان جيلبرت...

2.1-فايول والتسيير الإداري (1841-1925)(Fayol et la gestion administrative):

إن أفكار تايلور اهتمت أكثر بتنظيم العمل في الورشة الإنتاجية،أما أفكار فايول فركزت على الجانب الإدارى،فلقد قام بتحليل واقتراح وتصنيف نشاطات المؤسسة إلى ستة مجموعات من الوظائف(الإدارات)،كما يبين ذلك الجدول رقم (1).

الجدول رقم (1): الوظائف الستة للمؤسسة حسب فايول

الوظائف	النشاطات
الوظيفة التقنية (TECHNIQUE) الوظيفة التجارية (COMMERCIALE) الوظيفة المالية (FINANCIERE) وظيفة الأمن (SECURITE) الوظيفة المحاسبية (COMPTABLE) الوظيفة الإدارية (ADMINISTRATIVE)	إنتاج،تحويل شراء،بيع،تبادل البحث عن رؤوس الأموال وتسييرها ضمان حماية الموظفين والخيرات القيام بالجرد،إعداد الميزانية،حساب أسعار التكلفة... التنبؤ،التنظيم،القيادة،التنسيق،المراقبة.

SOURCE: C.Bussenault et autres,OPCIT,P29

فضلا عن ذلك فقد حدد فايول وظائف المدير بخمس وظائف وهي (3):

1- التخطيط، 2- التنظيم، 3- إصدار الأوامر، 4- التنسيق، 5- الرقابة.

بالإضافة إلى أنه اشتهر بمادئه الأربعة عشر في مجال الإدارة وإرشاد المديرين  في تسير مؤسساتهم(4):

* تقسيم العمل، * السلطة، * الإنضباط، * وحدة الرئاسة، * وحدة التوجيه، * إخضاع المصلحة الشخصية للمصلحة العامة، * المكافأة (التعويض)، * المركزية، * تدرج السلطة، * الترتيب، *المساواة، * استقرار العمالة، * الإبتكار (المبادأة)، *التعاون.

3.1-ماكس فيبر والبيروقراطية (1864-1920) (WEBER et la Bureaucratie):

إن فيبر هو من أصل كلمة "Bureaucratie   "،الكلمة جاءت من bureau  في مفهومه العادي،أي المكان الذي يؤدون فيه الأشخاص وظائفهم الإدارية،حيث أراد فيبر تجنب عملية التعسف التي قد يلجأ إليها بعض المسؤولين في الأعلى،ومنه حماية العامل من خلال ترسيخ السلطة على بعض المبادئ فيما يتعلق بالعمل في المكاتب خاصة وجود قواعد رسمية في وثائق مكتوبة ورسمية،ومنه نستنتج بأن التنظيم البيروقراطي عقلاني وقانوني،حيث أن سلطة القائد تعتمد على حماية قانونية رسمية كطريقة أكثر فعالية في التنظيم.

       

وتوصل إلى ذلك من خلال دراسته للمؤسسات الكبيرة التي كانت تتصف بعدم الكفاءة وتواجه العديد من المشكلات التنظيمية،ومنه اقترح نموذجا مثاليا للتنظيم أطلق عليه " النموذج البيروقراطي "،واعتبره الأكثر كفاءة ودقة في تحقيق أهداف المؤسسة،لكونه يعتمد على الرشد في اتخاذ القرارات،واعتبر فيبر المعرفة والمقدرة أساسا للتنظيم بدلا من المحاباة والمحسوبية(5).

        اقترح فيبر عدة سمات لهذا النموذج البيروقراطي المثالي وهي(6):

1-  تقسيم العمل والتخصص،حيث يتم تحديد سلطة ومسؤولية كل فرد بوضوح،وهي سلطة مشروعة بحكم أنها واجبات رسمية.

2-  يتم تنظيم المكاتب / الوظائف في شكل سلم هرمي للسلطة مما لنتج عن ذلك سلسلة الأوامر.

3-  اختيار جميع العاملين على أساس المؤهلات الفنية عن طريق الامتحانات الرسمية أو استنادا للتعليم والتدريب.

4-  الموظفون يعينون ولا ينتخبون.

5-  الموظفون الإداريون يعملون مقابل رواتب ثابتة،وهم موظفون مهنيون.

6-  الموظف الإداري لا يملك الوحدة التي يديرها.

7- على الإداري أن يخضع لقوانين وضوابط ورقابة شديدة،فيما يتعلق بسلوكه أثناء تأدية مهامه الرسمية،وهي ضوابط ليست شخصية وتطبق بشكل موحد في جميع الحالات.

2- مدرسة العلاقات الإنسانية (L’ecole des relations hummaines):

بعدما تعرفنا على أن المدرسة الكلاسيكية ركزت على جانب الرشد والعقلانية لتحقيق أعلى كفاية إنتاجية من خلال الاهتمام بتقسيم العمل والتخصص والتسلسل الرئاسي والتنسيق والتأكيد على القوانين والأنظمة وغيرها،مع إهمال الجانب السلوكي للأفراد في المؤسسات،حاولت مدرسة العلاقات الإنسانية دراسة السلوك الإنساني داخل المؤسسات وأثره على زيادة الإنتاجية،وتركز على فكرة مؤداها أن الإدارة تنطوي على تنفيذ الأعمال من خلال الأفراد ومن ثم فإن دراسة الأفراد ودوافعهم وأنماط سلوكهم والعلاقات الشخصية المتداخلة هو المدخل السليم لدراسة الإدارة(7)، حيث اهتمت بدراسة النواحي النفسية والاجتماعية للأفراد ودراسة ما يحفزهم ويدفعهم للعمل،ومن أهم المفكرين التابعين اهذ المدرسة.

1.2-إيلتون مايو  وحركة العلاقات الإنسانية(ELTON MAYO) (1880-1949): يعتبر مؤسس حركة العلاقات الإنسانسة وسوسيولوجية العمل،بالرغم من أن الدراسات التي قام بها مايو كانت في البداية تهدف إلى قياس علاقة الظروف المادية المكونة للعمل وأثرها على الإنتاجية إلا أنها خرجت من هذه الدراسات بنتائج أخرى تتصل بأهمية العنصر البشري في العملية الإدارية.

قام بعدة دراسات في مجال بسيكولوجية الصناعة،وأكثرها شهرة ما سمي  " تجربة هاورثون سنة  1927 "، وذلك في مصنع Compagnie Westerne Electric بشيكاغو والتي كانت على النحو التالي:

أ‌-  التجربة: تتمثل في دراسة تغيرات البيئة المادية وشروط العمل (الإنارة،مواقيت العمل،أسس احتساب الأجور،أوقات الراحة…) على الإنتاجية،وذلك على ستة عمال متطوعين في الورشة.

ب‌-النتائج: كانت النتائج متناقضة حيث لم تثبت بصورة قاطعة أي علاقة خطية مباشرة بين تلك العوامل المادية وإنتاجية العامل،حيث لاحظ  بأن الإنتاجية ارتفعت في كلتا الحالتين،عند تحسين شروط العمل (الأثر المنتظم) وحتى عند عدم تحسين شروط العمل فإن الإنتاجية استمرت في الارتفاع (الأثر غير المنتظر).

ت‌-الاستنتاجات: استنتج مايو بذلك بأن ارتفاع الإنتاجية لا تنتج فقط عن تحسين شروط العمل،ولكن العامل الحاسم في التأثير على إنتاجية العامل هو ضغط الجماعة والمعايير الاجتماعية للجماعة،من خلال تغيير العلاقات الاجتماعية بين أعضاء المجموعة،حيث أصبحت فريق متجانس وكذلك بين فريق العمل والإدارة.

من أهم الأفكار والمفاهيم المستمدة من تجارب هاورثون،ما يلي(8):

-   إن المؤسسة نظام اجتماعي،بالإضافة إلى كونها نظام فني،وأن هذا النظام الاجتماعي يحدد أدوارا ومعايير لسلوك الفرد قد تختلف عن أدوار ومعايير التنظيم الرسمي للمؤسسة.

-         لا تتم إثارة دوافع الأفراد بفعل حوافز اقتصادية فقط،فالحوافز المعنوية لها دورها أيضا في إثارة دوافع الأفراد.

-         يجب التركيز على اتباع الأسلوب الديمقراطي والمشاركة كنمط في القيادة.

-         ربطت حركة العلاقات الإنسانية بين رضا الفرد وإنتاجيته.

-   من الضروري تطوير اتصال فعال بين مستويات المؤسسة المختلفة لتبادل المعلومات،وعلى هذا فإن مشاركة العاملين مبدأ مهم في حركة العلاقات الإنسانية.

-         يحتاج مديرو المؤسسات مهارات اجتماعية بقد حاجتهم إلى مهارات فنية.

-         يمكن حفز العاملين في المؤسسة عن طريق تحقيق حاجاتهم النفسية والاجتماعية.

إذا فالعامل الاقتصادي (المادي) لم يكن العنصر الوحيد المحرك للسلوك الإنساني نحو الأداء الأحسن،ومنه أوصى إلتون مايو بوضع هياكل للسلطة في المؤسسة تعطي أكثر مسؤولية للعمال،وهو ما يبين أهمية العامل الإنساني في سلوك الفرد العامل،فالعامل لا يهتم فقط بالمادة،بل يعطي أهمية كذلك للبعد العاطفي،لأن ترشيد العمل (الحركات،التموضع،الوقت،الإجراءات،التجهيزات…) لها دور كبير في الرفع من الإنتاجية شريطة أن يصاحبها الاهتمام بالجانب الإنساني،ومنه يتحتم على المؤسسات دراسة الطبيعة الإنسانية لفهم ردود فعله (نفسيا واجتماعيا)،أي دراسة حاجات الأفراد في العمل،العلاقات في مجموعة العمل،التحفيز،القيادة...

2.2-فريديريك هرزبرق ودراسة التحفيزات (FREEDERICK HERZBERG et l’etude des motivations):

توصل فريديريك هرزبرق إلى أن عوامل العمل والتحفيزات التي يحتاجها العاملين في المؤسسة، يمك تجميعها في مجموعتين من التحفيزات (9):

   qعوامل الصيانة : وهي إن لم تتوفر تسبب عدم رضا للفرد،وتتعلق بـ : بظروف العمل،الراتب،نوع الإشراف،النظافة في العمل،الضوضاء،وغيرها…،ومنه فإن عدم تلبية هذه الحاجات يسبب صراعات داخل المؤسسة،بينما توفيها لا يحقق أي رضى إضافي لأنها عوامل ضرورية للعمل.

   qعوامل الدافعية: وهي إذا توافرت تسبب الرضا وتحفز الفرد إلى مزيد من العمل والجهد،وتتعلق هذه العوامل بجوهر العمل مثل: الاعتراف،الترقية،التطور،الاعتراف بالجميل،المسؤولية،وغيرها...،ومنه فإن توفير هذه الحاجات والعوامل للعاملين في المؤسسة هو عامل لرضى العاملين وتحفيزهم أكثر.

نستنتج بأن المؤسسة لابد أن تتجنب  الاستياء أو عدم الرضى،من خلال الأخذ بالحسبان بيئة العمل،سياسة المؤسسة الأمنية،والتركيز على تحسين شروط العمل والمكافآت،لأن هذه العوامل هي جزء من المطالب العادية للعمال،من جهة،ومن جهة أخرى الحث على الرضى أو إحداث الرضى،وذلك من خلال ترشيد وتبسيط العمل،مع إعطاء العمال مهام أكثر تعقيدا مصحوبة بأكثر حرية وأكثر،مسؤولية.

هناك مفكرين آخرين ينتمون إلى هذه المدرسة،مثلDOUGLAS McGREGOR ،الذي ميز بين نوعين من الأفراد في المؤسسة:النظرية X : تنص على أن العامل لايحب العمل  لابد أن يراقب ويتابع ...،بينما النظرية Z ، تنص على أن العامل يحب العمل طواعية ولا حاجة لمراقبته ...،أما KURT  LEWIN،فتحدث عن ديناميكية المجموعة،حيث اهتم بسلوكات المجموعة،وأن النشاطات والسلوكات النفسية للأفراد لا تتحد بالحيازات الفردية للأفراد،لكن بالعلاقات التعاونية التي تحوزها داخل المجموعة.

3-     المدرسة الرياضية (L’ecole Mathematique)(1945):

تسمى كذلك المدرسة الكمية،حيث مع تطور المؤسسات والأعمال تم إدخال مجموعة من الوسائل التقنية الكمية في التسيير بهدف التحكم أكثر في التسيير والإدارة ومراقبة نشاطات المؤسسة،ومن أهم المفكرين "MORGENSTERN"،وذلك بإدخال البرمجة الخطية،الطرق الإحصائية...

يمكن القول أن أفكار هذه المدرسة تنطوي على فكرة مؤداها أن الإدارة يمكن النظر إليها كعملية منطقية يمكن التعبير عنها في شكل كمي وعلاقات رياضية ومن ثم يمكن معالجة المشاكل الإدارية من خلال وضع نموذج كمي يعبر عن العلاقات المختلفة التي تمثل متغيرات المشكلة وعلى أساس الأهداف المراد الوصول إليها،ومن أهم النماذج الرياضية لحل المشكلات الرياضية ما يلي (10):

        qنموذج البرمجة الخطية ويستخدم في تحديد تشكيلة المنتجات المثلى المزمع إنتاجها والتي تحقق أعلى أرباح وأقل تكلفة.

                      qنموذج النقل والذي يهدف إلى الوصول إلى أفضل شبكة نقل والتي معها تقل تكاليفها إلى أدنى حد ممكن.

        qنموذج شبكة بيرت والذي يستخدم في تخطيط المشروعات الجديدة والعمليات الإنتاجية التي يعتمد تنفيذها على تتابع معين للأنشطة المكونة للمشروع أو العملية.

        qنموذج نظرية المباريات (الألعاب) والذي يستخدم في أغراض المفاوضات مع الزبائن والموردين والأطراف التي تتعامل معها المؤسسة بغرض الوصول إلى الاستراتيجيات الواجب اتباعها والتي تحقق مكاسب مرضية للمؤسسة.

إلا أن الاهتمام بها دون مراعاة العوامل السلوكية والتنظيمية جعلها تفتقد إلى الشمولية وهو ما دفه المفكرين إلى الاهتمام بالعنصر الأخرى زيادة عن الجانب الكمي في التسيير.

4-     المدرسة النيوكلاسيكية (الكلاسيكية الحديثة):

استفادت هذه المدرسة من مختلف الأفكار السابقة،إذ جمعت بين الجانب الكمي والجانب الإنساني ونجحت في ولادة الإدارة بالأهداف،من خلال إشراك الإداريين والعمال في الإدارة وذلك عن طريق محاولة ربط أهداف كل منهما ببعض والتقائها بأهداف المؤسسة ككل،وهي طريقة لربط العمال أكثر بمؤسستهم،ولقد كان من روادها العاملين في الميدان من إداريين،إطارات ومهندسين:Alfreed Pritchard sloan (1875-1966)،(Octave Gelinier(1966)،Peter Ferdinand Drucker (1909)،وتمثل أهم أفكارهم فيما يلي(11):

-   Alfreed Pritchard sloan (1875-1966): تكلم عن لامركزية منسقة،حيث لا مركزية السلطة تدفع بالمبادرة،والمسؤولية والمرونة مع إلزامية استقلالية القرارات والمراقبة الدورية للنتائج.

-   (Octave Gelinier(1966): تحدث عن قاعدتين أساسيتين لفاعلية المؤسسة (1-المنافسة،2-الإبداع)،ويضيف إليهما الغاية الإنسانية،وحتى تكون المؤسسة فعالة لابد أن تحدد المهام التي يجب أن تتحملها الإدارة العامة،خاصة تعريف السياسة العامة وهيكلة المسؤوليات.

-   Peter Ferdinand Drucker (1909): أكد على أن الإدارة أصبحت وظيفة أساسية في المجتمع،وتتمثل المهام  الأساسية للإدارة (Management) فيما يلي:

1-  تحديد المهمة ووضع الأهداف الخاصة بالمؤسسة بوضوح.

2-  إعداد برنامج إنتاجي ورضا في العمل.

3-  تسيير الوقائع (كل ما يحدث في المؤسسة ) والمسؤوليات الاجتماعية.

نستنتج بأن الإدارة بالأهداف أعطت أهمية كبيرة للجانب الإداري،انطلاقا من تحديد الأهداف،تحليل وتنظيم العمل في هيكل،تحفيز واتصال،القياس بالاعتماد على المعايير وتكوين الأفراد...

5-  التوجه النظامي للمؤسسة (L’approche Systemique):

من بين أهم مؤسسي النظرة النظامية للمؤسسة  (Ludwig Von Bertalanffy)،بالإضافة إلى (Kenneth Boulding)،(Norbert Weiner)،(Sttafford Beer) و(Jay Forrester) و (Martin Star)، يقوم مدخل الأنظمة على ربط المؤسسة بكل من البيئة الداخلية والخارجية،فوظائف الإدارة وعمل المدير لا يرتبط فقط بالمتغيرات الداخلية ولكنها تعتبر جزء من بيئة أكبر و تتأثر بالمتغيرات البيئية الخارجية في اتخاذ كافة قراراتها،وعليه نجد أن مدخل الأنظمة ينظر إلى المؤسسة على أنها نظام موحد وموجه نحو تحقيق أهداف مشتركة معينة،ومن ثم يجب أن تتفاعل أجزاؤه بطريقة تحق هذه الأهداف،فبدلا من التعامل مع المشكلات المختلفة كأجزاء منفصلة،فإن مدخل الأنظمة يقوم على افتراض أخذ جميع عناصر النظام ككل في الاعتبار.

تعتبر المؤسسة حسب نظرية النظم على أنها تعمل بموجب نظام متحد ومؤلف من أجزاء متداخلة،ومنه يمكن تعريف النظام على أنه(12): " عبارة عن مجموعة من الأقسام المتداخلة والعاملة معا لهدف أو لأهداف محددة ".

يمكن تعريف النظام حسب "Von Bertalanffy" على أنه(13) :" مجموعة العناصر المتفاعلة،الموجهة نحو تحقيق هدف"،أما Rosnay” " فيعرف النظام على النحو التالي(14):" هو مجموعة من العناصر في تفاعل ديناميكي والمبنية على هدف".كما يعرف النظام على أنه (15):"مجموعة من الأجزاء التي تتفاعل مع بعضها البعض لتحقيق أهداف معينة وبطريقة تكون كلا متكاملا يزيد من مجرد الجمع المادي لهذه الأجزاء"،فالمؤسسة هي مجموعة من الأجزاء المعتمدة على بعضها والتي تعمل ككل واحد لتحقيق غرض أو هدف معين.

نستنتج بأن النظام ما هو إلا تجميع لعدة عناصر مترابطة فيما بينها وفي تفاعل ديناميكي،مجندة ومعبئة في الهياكل بحسب الأهداف،والمؤسسة يمكن تشبيهها بالنظام لأنها مركبة من عناصر أو أنظمة فرعية (أفراد،رؤوس أموال،تجهيزات،وظائف،معلومات،بيئة خارجية...)،فهي مثل جسم الإنسان المركب من أعضاء (القلب،الرئتين،الكلية،الأوعية الدموية…) والتي تسمح للإنسان بالحياة والقيام بمختلف تحركاته وأعماله،وبالتالي فإن هيكل وسير النظام ونجاحه في المؤسسة مرتبط بثلاثة عوامل(16):

            1-التفاعل بين هذه العناصر (الأموال،الأفراد،المواد،الآلات…).

            2-الغايات والأهداف التي حددتها (الاستمرارية،النمو،إرضاء الأفراد).

            3-البيئة الخارجية (اقتصادية،قانونية،اجتماعية،...).

كما يرى البعض بأن نجاح النظام يتطلب توافر ثلاثة دعامات أساسية(17):

1-  توازن داخلي بين الأجزاء المكونة للنظام.

2-  التعايش مع البيئة الخارجية.

3-  نظام جيد للاتصال بالبيئة.

تعتبر المدرسة النظامية المؤسسة على أنها نظاما مفتوحا على البيئة من خلال تفاعله باستمرار مع البيئة ويبحث بصفة مستمرة عن الموارد بهدف استغلالها والاستفادة منها،ويتغير هذا النظام ويتكيف بصفة مستمرة مع البيئة الخارجية،عن طريق البحث عن مدخلات جديدة واستخدام عمليات تحويلية وإنتاج مخرجات ليضعها في متناول من يطلبها ويحتاج إليها،لهذا يتألف نظام المؤسسة-حسب نظرية النظم- من العناصر الأربعة التالية(18):

                      qالمدخلات.

                      qالعمليات التحويلية.

                      qالمخرجات.

                      qالمعلومات المرتدة.

فضلا عن ذلك فإن النظام المفتوح له سمات أخرى هامة ذات علاقة بدراسة المؤسسات،أهمها(19):

   qخاصية الدورة:النظام المفتوح عبارة عن سلسلة من الأحداث والأنشطة المتعاقبة،حيث أن مخرجات النظام تشكل مصدرا لمدخلات جديدة تعمل على تكرار الدورة.

   qمقاومة الفناء: يستطيع النظام المفتوح البقاء والمحافظة على ذاته من الفناء،بل والنمو لكونه يملك المقدرة على استخدام طاقة وموارد (مدخلات ) تفوق مخرجاته.

   qالوعي بالبيئة: لكل نظام مفتوح حدوده التي تفصله عن بيئته،وإن كان من الصعب تحديد هذه الحدود بدقة،وهناك علاقة اعتمادية وتبادلية بين النظام وبيئته،ومنه فإن التغيير في بيئة النظام يمكن أن يؤثر في جانب أو أكثر من النظام والعكس صحيح أيضا.

       qالاستقرار والثبات: إن الموارد (المدخلات ) التي يحصل عليها لتجنب الفناء،تؤدي إلى حالة ثابتة نسبيا.

   qالميل نحو التوسع والنمو: حينما يزداد النظام تعقيدا،ويسعى للتغلب على خاصية الفناء،يتحرك النظام المفتوح نحو النمو والتوسع،ولكي تضمن بقاءها،تعمل النظم المعقدة الكبيرة نحو تحقيق هامش من الأمان يتجاوز الحد المطلوب للبقاء.فالنظم الفرعية الكثيرة المعقدة داخل النظام تميل إلى استخدام مزيد من المدخلات تفوق ما تتطلبه  المخرجات،وذلك لكي تتغلب على خاصية الفناء.

   qتوازن أنشطة الصيانة وأنشطة التكيف: تعمل النظم المفتوحة على تحقيق نوع من التوافق والمواءمة بين الأنشطة التي تعمل على ضمان بقاء الأنظمة الفرعية في حالة توازن/ثبات،وإبقاء النظام ككل في توازن مع بيئته،وهذا يحول دون التغييرات السريعة المفاجئة التي يمكن أن تخل بتوازن النظام.ومن ناحية أخرى،فالأنشطة التكيفية ضرورية للنظام  حتى يستطيع أن يتكيف مع المتطلبات الداخلية والخارجية مع مرور الزمن،وكلا النشاطين ضروري لبقاء المؤسسة.

   qوجود أكثر من بديل لتحقيق الهدف: تعني أن المؤسسة يمكن أن تحقق أهدافها بمدخلات وعمليات تحويلية متنوعة،وتكمن أهمية هذا المفهوم في الاعتقاد بوجود أكثر من حل واحد لمشكلة معينة بدلا من محاولة التوصل إلى حل مثالي جامد.

من أهم فوائد التي يمكن استخلاصها من هذه النظرية،هي أنها تركز على العلاقات بين العناصر بدلا من التركيز على طبيعة العناصر ذاتها،فالعنصر يحدد ويعرف بمكانته في النظام وليس بطبيعته الخصوصية،ومنه فإن سلوك كل عنصر يختلف من علاقة لأخرى،مثل استراتيجية التكلفة يمكن أن تكون في سياق تنافسي معين ولكن غير مناسبة في سياق آخر...

إن نظرية الأنظمة تنظر إلى الكل وليس إلى الأجزاء المكونة للكل،فإذا حدث تغيير في جزء ما فإن بقية الأجزاء سيطرأ عليها التغيير هي الأخرى،حيث أن أي تغير في البيئة التنافسية للمؤسسة قد يجعل أمورا كثيرة تتغير في الأنظمة الفرعية للمؤسسة (القيم،أنظمة التعويض،الاستراتيجية،الهيكلة،النظام التسويقي،النظام الإنتاجي…)،وذلك تكيفا مع الأوضاع التنافسية الجديدة.

الفصل الثالث: بيئة المؤسسة الاقتصادية

تنشط المؤسسة الاقتصادية في بيئة متنوعة ومعقدة سواء تعلق الأمر بالبيئة الداخلية أو البيئة الخارجية،إ، معرفة البيئة التي تنشط فيها المؤسسة من المهام الأساسية للاستراتيجيين من خلال جمع المعلومات عن التغيرات التي تحدث فيها ومدى تأثيرها على المؤسسة،وذلك بما تتيحه من فرص أو تفرضه من تهديدات،لأن نجاح المؤسسة يتوقف على مدة تكيفها مع البيئة الخارجية بطريقة تزيد من درجة استفادتها من الفرص وتزيد من قدرتها على مواجهة التهديدات البيئية.

        إن بيئة المؤسسة الخارجية متعددة المتغيرات،حيث تشمل البيئة الاقتصادية والاجتماعية،البيئة السياسية والقانونية،البيئة الثقافية،المنافسون،الزبائن،الموردين،القوى العاملة…،هذا فضلا عن البيئة الداخلية للمؤسسة والمتمثلة في القدرات والإمكانيات الداخلية للمؤسسة في مختلف وظائفها (الإدارة،المالية،التسويق،الإنتاج،التموين…)،حيث  أن تقييم هذه العناصر يسمح للمؤسسة بالتعرف على نقاط قوتها ونقاط ضعفها،ومنه أخذ فكرة كافية عن مدى قدرتها على استغلال الفرص أو تفادي التهديدات التي تفرضها البيئة الخارجية.

1- تعريف البيئة: يمكن تعريف البيئة على أنها(1): " كافة المتغيرات التي لها علاقة بأهداف المؤسسة وتؤثر بالتالي على مستوى كفاءتها وفعاليتها،هذه المتغيرات منها ما يخضع إلى حد كبير-لسيطرة الإدارة – مثل مستوى أداء العاملين وكفاءة تشغيل عناصر الإنتاج من مواد خام وآلات ومجهود العاملين،ومنها ما لا يخضع لسيطرة الإدارة مثل القرارات السياسية والاقتصادية للدولة وعادات وتقاليد ومعتقدات أفراد المجتمع".

       

هناك تعاريف أخرى للبيئة نلخصها فيما يلي(2):

-         تعريف روبنز (Robbins): " البيئة هي جميع العوامل والمتغيرات الواقعة خارج حدود المؤسسة ".

-         تعريف هاولي (Hawley): " البيئة هي جميع الظواهر خارج المؤسسة وتؤثر أو لديها إمكانات التأثير على المؤسسة ".

-   تعريف وران و فواش (Wren  و Voich): " تتمثل البيئة في تلك الأحداث والمنظمات والقوى الأخرى ذات الطبيعة الاجتماعية والاقتصادية،والتكنولوجية والسياسية،والواقعة خارج نطاق السيطرة المباشرة للإدارة".

بالإضافـة إلى ذلـك هـناك مـن يرى بأن المحيط هو تلك القوى والعوامل الفاعلة والمؤرة داخليا

وخارجيا في أعمال المؤسسات ونشاطاتها (3).

       

نستنتج مما سبق بأن مفهوم البيئة ينطوي على عدة ملامح هامة،والتي من بينها:

       ¨البيئة تشتمل على الأطراف المتعاملة مع المؤسسة وما يصدر عنها من قرارات وتصرفات وسياسات

واستراتيجيات مؤثرة على قدرة المؤسسة على تحقيق أهدافها(منافسين،موردين،بنوك،مساهمين،موزعين…)

       ¨من المستحيل تصور مؤسسة تستطيع مزاولة نشاطاتها بمعزل عن البيئة،لأن مصيرها هو الزوال.

       ¨تتباين قدرات المؤسسات في كيفية العامل والتفاعل مع البيئة،بحيث نجد هناك نوعين من المؤسسات:

   ×المؤسسة المتفاعلة:تتمثل في تلك المؤسسات التي تتفاعل مع البيئة،والتي تغير من سياساتها واستراتيجياتها وقراراتها وفقا لتغيرات البيئة.وعادة ما تكون هذه المؤسسات تابعة للقائد وقليلة الإمكانيات.

   ×المؤسسات الفعالة:تتمثل في تلك المؤسسات التي تسعى إلى تهيئة وتسخير البيئة بما يخدم مصالحها ويحقق أهدافها،مثل ما قامت به شركة كوكاكولا في منتصف السبعينات عندما قامت بمساعدة أحد الأحزاب السياسية الهندية للوصول إلى السلطة بتمويل برنامج الحزب في بناء المستشفيات والمدارس في بعض الأماكن النائية مقابل انتزاع قرار من أعضاء ذلك الحزب بالسماح للشركة باستثمار أموالها داخل الهند،وعادة ما تكون هذه المؤسسات قائدة في السوق.

2- تصنيف بيئة المؤسسة: يمكن تصنيف بيئة المؤسسة حسب هودج و أنتوني (Hodge  و Anthony) إلى ثلاثة مستويات،هي(4):

1-  البيئة الجزئية.

2-  البيئة الوسيطة.

3-  البيئة الكلية. 

في دراستنا هذه سنلخصها في مستويين فقط: 1- البيئة الخارجيـة،وتشمـل كل العـوامل خـارج

المؤسسة(البيئة الوسيطة والبيئة الكلية)،2- اليئة الداخلية:تشمل كل العوامل داخل المؤسسة،أو كما يسميها البعض البيئة الجزئية(المؤسسة نفسها).

 

1.2-البيئة الخارجية للمؤسسة الاقتصادية: من مصلحة المؤسسة رصد ما يحدث في البيئة الخارجية من

 تغيرات إيجابية أو سلبية (الفرص والتهديدات )،فالبيئة الخارجية للمؤسسة تتكون من مختلف القوى التي تقع خارج حدود المؤسسة وتتفاعل مع بعضها لتؤثر على المؤسسات بطرق مختلفة،وتتكون من مستويين (البيئة الكلية،البيئة الوسيطة أو الصناعية)، كما هو موضح في الشكل رقم ( ).

                         الشكل رقم ( ): مكونات البيئة الخارجية للمؤسسة

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                     

المصدر:محمد أحمد عوض:الإدارة الاستراتيجية:الأصول والأسس العلمية،الدار الجامعية بالإسكندرية،مصر،2001،ص96

1.1.2-البيئة الإقتصادية: تتمثل في الوضع الاقتصادي العام السائد ومؤشراته المختلفة التي قد تتأثر بها المؤسسات المستويين المحلي والعالمي،ومن بين أهم هذه المؤشرات:

-         معدل الفائدة.                            – الميل للإنفاق.

-         الميل للادخار.                           – معدل التضخم.

-         إمكانية الاقتراض.                        - الضرائب والرسوم.

-         متوسط الدخل الفردي.                 –      ميزان المدفوعات

-          السياسات الاقتصادية والمالية              - قيمة العملات الأجنبية.

إن المؤسسة من الواجب عليها تقييم هذه العناصر وغيرها من أجل أخذ فكرة عن الفرص المتاحة والتهديدات الموجودة في السوق أو في البلد التي ترغب العمل فيه.

2.1.2-البيئة الاجتماعية والثقافية: تتعلق بالقيم الاجتماعية السائدة والعادات والتقاليد والتصرفات التي تحكم سلوك الأفراد والمجموعات،وكيفية تعاملهم مع الحقوق الإنسانية والتطورات الثقافي،والخصائص السكانية والمكانية والحضارية السائدة في المجتمع أو الدولة التي ترغب المؤسسة أن تنشط فيه،والتي قد تخلق فرصا أمام المؤسسة أو تضع أمامها تهديدات لابد من تفاديها بذكاء وإلا فمصير المؤسسة هو الانسحاب  من السوق،ومن أهم العناصر المكونة للبيئة الاجتماعية ما يلي:

- عدد المواليد.   - مستوى الثقافة والتعليم.    -الولاء للوطن.      - أهمية الصحة والنظافة.                               

- طرق قضاء وقت الفراغ.   - عدد المنتمين إلى الديانات المختلفة.    - عدد النساء العاملات.                              – الجماعات المؤثرة اجتماعيا.    - القيم الدينية السائدة.                       – عادات الشراء والتسوق.

- هيكل السكان( السن/الجنس).     أهمية الجودة والدقة.

3.1.2- البيئة السياسية والقانونية: تتمثل في القوانين والتشريعات الحكومية التي تحدد علاقات المؤسسات بالدولة إضافة إلى الفلسفة السائدة والأهداف التي تؤمن بها الأحزاب والقوى السياسية المشاركة في الحكم(5)، والتي قد تكون مصدرا للفرص أو مصدرا للتهديدات بالنسبة للمؤسسات،ومن أهم العناصر المشكلة للبيئة السياسية والقانونية،ما يلي:

- الضرائب والرسوم.     – الإعفاءات الجمركية.        - العلاقات الدولية.                               – القرارات السياسية.               - الاستقرار السياسي.               -  التحالفات الاقتصادية والعسكرية.

- تحديد الأسعار.                  - قوانين حماية البيئة.                  – قوانين حماية المستهلك.

- المواصفات القياسية للجودة.   – قوانين العمالة المحلية والأجنبية…

4.1.2- البيئة التكنولوجية: تتمثل في الظروف العامة لتطور التكنولوجيا وتوافرها لدى المؤسسات الراغبة في الحصول عليها،إضافة إلى تطور مجالات المعرفة والعلم،وقدرة كل منها على اكتشاف شتى الأنواع والأشكال التكنولوجية التي تستفيد منها المؤسسات وابتكارها واختراعها وخاصة فيما يعود إلى استخدامها في عملياتها الإنتاجية والتسويقية(6)،وتعتبر التغيرات التكنولوجية بدورها بمثابة مصدر من مصادر الفرص والتهديدات بالنسبة للمؤسسات،وبالتالي فما على المؤسسات إلا العمل على التعرف على التطورات التكنولوجية الجديدة والعمل بها،لأن المؤسسات التي لا تستطيع مواكبة التغيرات التكنولوجية المتطورة لا يمكنها أن تتنافس وتعمر طويلا في السوق،ومن أهم العناصر المشكلة للبيئة التكنولوجية،ما يلي(7):

- التكنولوجيا المستخدمة من قبل المنافسون.                      – التكنولوجيا الحديثة في التدريب.

- طرق الحصول على التكنولوجيا.                                   - التكنولوجيا الحديثة في التخزين.

- المؤسسات الرائدة في استخدام التكنولوجيا.                     – التكنولوجيا المستخدمة في الإنتاج.

- الاستثمارات المطلوبة للحصول على التكنولوجيا.              – التكنولوجيا الحديثة في الإنتاج.

5.1.2-المنافسون: تتمثل في المؤسسات التي تعرض أو تبيع المنتجات نفسها المنافسة لمنتجات مؤسستنا للزبائن أنفسهم (8)،وتشكل المنافسة التي تواجهها المؤسسة في السوق تهديدا كبيرا  في حالة تفوق المنافسين وقوتهم مقارنة  بالمؤسسة المعنية،بينما ضعف المنافسين يسمح بظهور فرص أمام المؤسسة يمكن أن تقتنصها في حالة معرفة استغلالها،أو بعبارة أخرى كلما كانت للمؤسسات المنافسة نقاط قوة فإنها تشكل تهديدا على المؤسسة والعكس صحيح.وتزداد حدة المنافسة كلما زاد عدد المؤسسات التي تنشط في نفس القطاع وتساوت القوة النسبية بينهم.

        مع الإشارة إلى أن المؤسسات اليقظة لا تكتفي بالتعرف على خصائص المنافسون الحاليون،بل تعمل من أجل اكتشاف المنافسون المحتملون والذين ينتظرون الفرصة السانحة للدخول إلى السوق وتهديد المؤسسة

6.1.2- الزبائن: إن الزبائن هم ركيزة تواجد المؤسسة،وعليه فلابد من إشباع حاجياتهم ورغباتهم بطريقة أفضل عن المنافسين،ومن أجل الوصول إلى ذلك لابد من معرفة توجهاتهم وأذواقهم وأنماط استهلاكهم ومختلف الخصائص التي يتميزون بها ( الدخل،الحساسية للسعر،الولاء للعلامات التجارية،الحساسية للجودة…)،لأن الزبائن يشكلون مصدرا للفرص التي يمكن أن تستغلها المؤسسة ومصدرا للتهديد التي يمكن أن تعيق المؤسسة للوصول إلى تحقيق أهدافها،ومن أجل حسن التواصل معهم استخدمت المؤسسات تقانات مهمة ومسهلة لذلك،من بينها(9): " تكوين قوائم بيانات شخصية عنهم وعن ميولهم،وفتح خطوط وقنوات اتصالية مجانية،والبقاء هاتفيا والكترونيا معهم ليلا ونهارا وعلى مدار كامل السنة ".

7.1.2- الموردون: إن المردون باعتبارهم مصدر لجلب المواد الأولية ولوازم العمل للمؤسسة يمكن اعتبارهم  من المحددات الرئيسية  لنجاح أو فشل المؤسسات،بفعل الفرص الكثيرة التي قد يتيحونها للمؤسسات من جهة،ومن جهة أخرى بفعل التهديدات الكثيرة التي قد تواجهها المؤسسات في حالة سوء التعامل  معهم أو اختيارهم،إنه من مصلحة المؤسسة بناء علاقات متميزة مع مورديها وتنويع الموردين من أجل الحصول على المزايا الكثيرة (السعر،الجودة،مواعيد التسليم،شروط الدفع،قبول المردودات…)،وعكس ذلك يحث للمؤسسة في حالة اعتمادها على مورد واحد،فقد لا تتوفر فيه الصفات المناسبة أو أنه يفرض شوطه على المؤسسة،وهو ما يشكل تهديدا للمؤسسة (سوء الجودة،ارتفاع السعر،انقطاع في التموين،...).

        نستنتج بأن المؤسسة مجبرة على معرفة كل الموردين المحتملين ثم اختيار أولئك الذين تتوفر فيهم الشروط المناسبة التي تبحث عنها المؤسسة،وعدم الاعتماد على مورد واحد.

8.1.2- القوى العاملة: يمثل العاملون وسوق العمل أحد القوى الموجودة في بيئة المؤسسة الخارجية (البيئة الصناعية)،والتي ينبغي تقيمها دوريا من أجل التعرف على ما تخلفه من تهديدات وفرص للمؤسسة،حيث أن غياب العمالة المدربة في السوق يمكن اعتباره تهديدا للمؤسسات المتنافسة عالميا،كذلك بالنسبة لمعدل دوران العمالة المرتفع،بينما زيادة العرض في اليد العاملة قد يعطي فرصة للمؤسسات  للحصول على يد عاملة رخيصة وبأقل تكلفة.

9.1.2- السلع البديلة: تتمثل في تلك السلع التي يمكن أن يلجأ إليها الزبون في حالة وجود مشاكل في منتجات المؤسسة،فهي السلع والخدمات البديلة للسلع التي تقدمها مؤسسة ما،علما أن وجود سلع بديلة يحد من قدرة المؤسسة على رفع الأسعار خوفا من تحول الزبائن إلى اقتناء السلع البديلة،وهو ما يمثل تهديدا للمؤسسة،ويفرض على المؤسسة تخفيض الأسعار ورفع الجودة…،بينما في حالة غياب السلع البديلة فإنه يمكن اعتبارها فرصة للمؤسسة قد تستغلها.

2.2- البيئة الداخلية للمؤسسة: تمثل البيئة الداخلية للمؤسسة أحد المتغيرات الرئيسية في فشل أو نجاح المؤسسة،وتلعب دورا أساسيا في إمكانية استغلال الفرص من عدمه،ومنه ينبغي على المؤسسة التعرف على مواردها وإمكانياتها الداخلية من أجل تكوين فكرة شاملة عن  قدراتها في التعامل   مع البيئة الخارجية،وعليه عادة ما يتم تحليل أهم وظائف المؤسسة وتنظيمها (التسويق،الإنتاج،التموين،التمويل،الموارد البشرية،البحوث والتطوير).

1.2.2- وظيفة التسويق:علما أن التسويق يتضمن تلك الأنشطة المتعلقة بضمان انسياب السلع والخدمات من أماكن الإنتاج إلى أماكن الاستهلاك،فضلا عن دراسة الأسواق ومنح الضمانات والخدمات  ما بعد البيع،وعادة ما يتم الحكم على نجاح أو فشل الوظيفة التسويقية بمدى قوة أو ضعف النقاط التالية(10):

-  القدرة على التحكم في تكلفة التسويق.

-  القدرة على التنبؤ.

-  وجود ميزانية كافية للإعلانات والجهود البيعية.

-  إقناع الزبائن بعدالة أسعار المؤسسة.

-  القدرة على جمع المعلومات عن الأسواق والزبائن والاستفادة منها.

-  وجود منافذ توزيع تحتل مواقع ممتازة.

-  وجود رجال بيع على درجة عالية من الكفاءة.

-  وجود تنظيم جيد لإدارة التسويق.

-  ولاء الزبائن لمنتجات المؤسسة.

-  مرونة الأسعار بحيث يمكن تخفيضها إذا تغيرت ظروف السعر.

-  وجود خدمات ما بعد البيع.

2.2.2- وظيفة الإنتاج: تتكفل هذه الوظيفة بتلك الأنشطة التي تسمح بتحويل المدخلات (المواد الأولية ولوازم العمل) إلى مخرجات (منتجات تامة الصنع أو نصف مصنعة)،ويتحدد نجاحها بقوة أو ضعف العناصر  المكونة لها،والتي نذكر من أهمها(11):

-  وجود تشكيلة متكاملة من المنتجات بالسعر والجودة المناسبة.

-  القدرة على صيانة الآلات وضمان التشغيل.

-  القدرة على تخفيض تكلفة الإنتاج وتقديم منتوج منخفض السعر.

-  القدرة على تخفيض وزيادة حجم الإنتاج.

-  الاعتماد على مستوى تكنولوجيا مناسبا.

-  القدرة على تحقيق وفورات الحجم الكبير.

-  وجود آلات وتجهيزات يمكن استخدامها لإنتاج أكثر من منتوج(نظام الصنع المرن).

3.2.2- وظيفة التموين(الإمداد): تتضمن الأنشطة المساعدة على توفير المواد الخام ومستلزمات الإنتاج وتخزينها بطريقة مناسبة،فضلا عن تحزين المواد التامة الصنع إلى حين بيعها،ومن أهم عوامل نجاح أو فشل هذه الوظيفة مدى قوة أو ضعف العناصر التالية(12):

-  وجود علاقة طيبة مع الموردين.

-  القدرة على الشراء بكميات كبيرة.

-  تعدد مصادر التوريد.

-  توافر فريق تفاوض قادر على الحصول على أحسن شروط الشراء.

-  القدرة على توفير(تقليل) نفقات التخزين.

-  القدرة على الوفاء باحتياجات التصنيع بالحد الأدنى من المخزون.

4.2.2- وظيفة الموارد البشرية: تتمثل الأدوار الرئيسية لهذه الوظيفة في توفير اليد العاملة المؤهلة والمحفزة لتحقيق أهداف المؤسسة،ويتحدد نجاحها أو فشلها بقوة أو ضعف النقاط التالية في الوظيفة(13):

-  وجود سياسات اختيار وتعيين وترقية جيدة.

-  توافر العمالة المدربة والماهرة والمحفزة.

-  انخفاض تكلفة العمالة مقارنة بالمنافسين.

-  وجود علاقات قوية بالنقابات ومراكز التدريب.

-  استقرار العمالة وولائهم للمؤسسة.

-  سهولة الحصول على العمالة المطلوبة.

5.2.2- وظيفة التمويل: تتضمن الأنشطة الهادفة إلى تسيير أموال المؤسسة بطريقة عقلانية تسمح بتوفير السيولة من جهة،والوصول إلى تحقيق الربح من جهة أخرى،ويتم الحك على نجاحها أو فشلها بقوة أو ضعف العناصر التالية(14):

-  وجود نظام جيد للتكاليف والمحاسبة.

-  القدرة على الحصول على قروض طويلة الأجل.

-  القدرة على الحصول على قروض قصيرة الأجل.

-  وجود علاقات طيبة مع المقرضين.

-  تحقيق معدل ربح معتبر مع المحافظة على القدر المناسب من السيولة.

-  وجود هيكل تمويل مرن.

6.2.2- وظيفة البحوث والتطوير: تتضمن كل الأنشطة التي تساعد على الاستفادة من الدراسات والبحوث في الارتقاء بجودة ما تقدمه المؤسسة من خدمات وسلع،ويتحدد فشل ونجاح الوظيفة بمدى قوة أو ضعف العناصر التالية(15):

-  وجود وحدة تنظيمية قادرة على إجراء البحوث السلعية وتطويرها.

-  توافر القدرة المالية لإجراء البحوث والتطوير.

-  القدرة على استيعاب نتائج البحوث والتطوير والاستفادة منها.

-  مرونة العمليات والإجراءات والهيكل التنظيمي بما يسمح بالاستفادة من البحوث والتطوير.

-  وجود إدارة راغبة على تحمل المخاطرة وراغبة في التغيير.

3-  نتائج تقييم البيئة:

1.3- تحليل الأبعاد البيئية: ناقش العديد من المفكرين تحليل الأبعاد والخصائص البيئية وآثارها على المؤسسة،وذلك من حيث عدم التأكد وتعقد البيئة ومدى استقرارها،ومن بين أهم الدراسات تلك التي قام بها الكاتب (Duncan ) الذي اقترح بعدين أساسيين يحددان درجة عدم التأكد وهما (16):

        · التعقد،

        · الاستقرار.

بالنسبة لتعقد البيئة،تشير إلى مدى تعدد العناصر والمكونات البيئية التي تتعامل معها المؤسسة ومدى تجانسها،فالمؤسسة التي تتعامل مع عدد كبير من المكونات العناصر البيئية غير المتجانسة في احتياجاتها وخصائصها،تعمل في بيئة معقدة،أما المؤسسات التي تتعامل مع عدد محدود من العناصر البيئية ذات الاحتياجات المتشابهة،فهي تعمل في بيئة بسيطة.

أما بالنسبة للاستقرار،فيشير إلى مدى عدم الاستقرار والتغير في المكونات والعناصر البيئية.

يمكن التمييز بين أربع درجات مختلفة من التأكد البيئي اعتمادا على بعدي التعقد وعدم الاستقرار،كما يبين ذلك الجدول رقم ( ).

         الجدول رقم ( ): درجات عدم التأكد البيئي انطلاقا من بعدي التعقد وعدم الاستقرار

 

                         المصدر: حسين حريم،مرجع سبق ذكره،ص58

        نستنتج من خلال الجدول رقم ( ) بأن هناك أربعة حالات لعدم التأكد قد تواجهها المؤسسة وهي(17):

1- البيئة البسيطة - الثابتة،تتصف بعد تأكد منخفض بفعل وجود عناصر بيئية قليلة ومتشابهة في نفس الوقت،فضلا على أن هذه العناصر تميل إلى الاستقرار خلال فترة زمنية معينة (البقال،محطة البنزين).

2- البيئة المعقدة – الثابتة،تتميز بأنها ذات درجة متوسطة من عدم التأكد (عدم تأكد منخفض باعتدال) وذلك لوجود عدد كبير من العناصر البيئية غير المتشابهة،وإن تغيرت فإنها تتغير بشكل تدريجي ومتوقع (الجامعات،المعاهد،شركات التأمين).

3- البيئة البسيطة – المتغيرة،وهي ذات درجة عدم تأكد عالية نسبيا،ويرجع ذلك إلى وجود عناصر بيئية قليلة وهي نوعا ما متشابهة،وتتغير باستمرار،ولا يمكن التنبؤ بها (صناعة الأطفال،لعب الأطفال).

4- البيئة المعقدة – المتغيرة،تتميز بأعلى درجة عدم التأكد لأنها تشتمل على عدد كبير من العناصر البيئية غير المتجانسة،وتتغير بشكل سريع وغير متوقع.

2.3- نتائج تقييم البيئة الخارجية: إن من أهم النتائج التي تتوصل إليها المؤسسة من تعرفها على مكونات البيئة الخارجية التي تتميز بدرجة مختلفة من التعقيد والاستقرار،الأمر الذي يسمح بوجود من،جهة تهديدات أمام المؤسسة ومنه العمل على تفاديها والتخلص منها بطريقة ذكية،ومن جهة أخرى فرص متاحة في السوق لابد من التفكير العقلاني للمسيرين من أجل استغلالها،وفي كلتا الحالتين فإن الأمر يتطلب اليقظة المستمرة من طرف المؤسسة.

أ- مفهوم الفرص: هي التغيرات المواتية في البيئة الخارجية للمؤسسة والتي تؤثر إيجابـيا عليها (18)،أي أن الفرصة السوقية هي مجال يمكن أن تتمتع فيه المؤسسة بمركز تنافسي في السوق يجعلها متميزة عن منافسيها وتزيد من قوة جذبها للزبائن وقدرتها على تقديم  ما يحتاجونه من منتجات،أو بعبارة أخرى القدرة على كشف ما يفتقده الزبائن وتقديم منتوج جديد يحتاجونه ولا يتواجد في السوق أو يتواجد ولكن بمستوى أقل مما يتوقعه الزبائن(19).

ب- مفهوم التهديدات: التهديدات هي التغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية قي غير صالح المؤسسة وتــؤثــر عليها سلبا،أي هو متغير خارجي يميل لأن يكون طويل الأجل مع غياب أو تواضع قدرات أو تحركات فاعلة للتعامل معه(20)،مثل ظهور منافس قوي،صدور تشريع أو قرار سياسي معاكس،مما يؤدي إلى تضاؤل وتواضع المركز السوقي للمؤسسة.

مع الإشارة إلى أن الفرص تأخذ أشكالا مختلفة،كأن يخرج منافس قوي من السوق،أو وجود رغبة من مؤسسة أخرى لإبرام عقد شراكة….

3.3- نتائج تقييم البيئة الداخلية للمؤسسة: إن قيا م المؤسسات بالتعرف على بيئتها الداخلية أو بعبارة أخرى تقييم إمكانياتها الداخلية،يهدف إلى استخلاص نقاط القوة ونقاط الضعف التي تتميز بها المؤسسة.

أ- مفهوم نقاط القوة: هي المزايا والإمكانات التي تتمتع بها المؤسسة بالمقارنة بما يتمتع به المنافسون(21)،أو أنها عبارة عن موارد وقدرات محورية تمثل مجالات للتمكن وسمات إيجابية متاحة يمكن للمؤسسة أن تبني عليها،فتبحث عن الفرص التي يمكن اقتناصها والإفادة منها بتوظيف القوة هذه.

ب- مفهوم نقاط الضعف: هي مجالات للقصور في موارد المؤسسة و/أو مهارات مديريها،تؤثر سلبا على أدائها وتفوت عليها اقتناص فرص ويتطلب الأمر تصحيحها وتقويمها لتقليل آثارها السلبية(22).

في الأخير نشير إلى أن هناك ارتباط وتكامل بين البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة،حيث حتى تستطيع المؤسسة أن تحدد مدى وجود فرصة،وما إذا كانت تستطيع اقتناص الفرص السوقية والاستفادة منها،يتطلب الأمر فحصا لكافة العوامل المؤثرة بشكل مباشر أو غير مباشر،إيجابيا أو سلبيا على مستقبل عمليات المؤسسة،ويتضمن ذلك تحليلا للبيئة الداخلية للمؤسسة للتعرف على نقاط القوة ونقاط الضعف،وكذا تحليلا مقابلا للبيئة الخارجية للتعرف على الفرص والتهديدات،لأن الفرصة لابد أن تقاس نسبة إلى نقاط القوة والضعف الخاصة بالمؤسسة. وعليه قد يصعب على المؤسسة استغلال كل الفرص التسويقية المتاحة عالميا بفعل محدودية الإمكانيات سواء المتعلقة باقتحام هذه الأسواق أو تلك المتعلقة بدراستها وتحليلها أو بفعل صغرها،والشكل رقم() يظهر لنا أربع حالات يمكن أن تقع فيها المؤسسة من خلال مقارنة نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات،وهو ما يسم الإمكانيات الداخلية للمؤسسة من منظور البيئة الخارجية.

نقاط قوة يمكن استخدامها                        نقاط ضعف تحول دون الاستفادة           في استغلال الفرص                              الاستفادة من الفرص                              نقاط قوة يمكن استخدامها                               نقاط ضعف تسبب          في مواجهة التهديدات                                  تهديدات خارجية

          الشكل رقم ():الإمكانيات الداخلية للمؤسسة من منظور البيئة الخارجية

 

                                                                                   

                                                                                        

              

 

المصدر: محمد أحمد عوض،مرجع سبق ذكره ،ص13

 يمكنك تحميل الموضوع في شكل word من هنا